Quand automatiser : identifier les processus pour lesquels il vaut la peine de développer des outils internes

Le mois dernier, j’ai discuté avec un fondateur qui voulait tout automatiser. Son équipe croulait sous le travail. Les commandes arrivaient par e-mail. Quelqu’un les copiait dans un tableur. Une autre personne transférait ces données dans leur système de gestion des stocks. Une troisième envoyait les e-mails de confirmation. Quatre heures par jour, perdues. Il voulait un logiciel pour régler tous ces problèmes.

Mais voici ce que je lui ai dit : tous les processus défaillants ne nécessitent pas forcément un logiciel.

Certains ont besoin d’un meilleur tableur. D’autres nécessitent une nouvelle recrue. D’autres encore doivent être supprimés purement et simplement. Vous les avez créés il y a cinq ans, et depuis, personne ne les a remis en question.

Mais quelques processus ? Certains font discrètement perdre des heures et de l’argent chaque semaine. Ce sont ceux-là qui méritent qu’on s’y attelle. Ce sont ceux-là qui rapportent dix fois plus.

La question est : comment savoir lesquels sont lesquels ?

J’ai passé des années à aider les entreprises à le déterminer. Voici ce que j’ai appris.

La règle des « trois personnes impliquées »

Observez le parcours d’une tâche au sein de votre entreprise. Comptez le nombre de mains par lesquelles elle passe.

Un client s’inscrit. Le service commercial marque la vente comme conclue. Ensuite, le service opérationnel reçoit un message sur Slack. Il configure le compte. Puis, le service financier envoie une facture. Trois personnes. Trois transferts. Chaque transfert est une occasion pour que quelque chose tourne mal.

C’est ce que j’appelle la règle des trois personnes.

Si une tâche nécessite trois personnes ou plus, vous avez trouvé quelque chose qui mérite d’être automatisé.

Ce n’est pas que les transferts soient mauvais. Certains travaux nécessitent véritablement plusieurs spécialistes. Mais la plupart des transferts existent parce que les outils ne communiquent pas entre eux. Ou parce que le processus s’est développé de manière organique et que personne ne l’a conçu.

Voici comment les repérer :

Choisissez n’importe quelle tâche courante dans votre entreprise. L’intégration d’un client. Le traitement d’une commande. Le recouvrement d’une facture. Maintenant, retracez-la. Dessinez-la littéralement si nécessaire. Où commence-t-elle ? Où va-t-elle ensuite ? Qui s’en occupe avant qu’elle ne soit terminée ?

Si vous constatez un va-et-vient incessant, des ventes aux opérations, puis aux finances, puis de nouveau aux opérations, c’est un signal. Pas nécessairement pour automatiser. Mais pour analyser.

Posez-vous la question. Ces transferts de tâches apportent-ils de la valeur, ou ajoutent-ils simplement des étapes ?

Le problème du « on sait ça comme ça »

Il y a une femme dans une entreprise de logistique avec laquelle j’ai travaillé. Appelons-la Maria. Maria travaille là-bas depuis neuf ans. Elle sait tout.

Lorsqu’une expédition est signalée, Maria sait quel transporteur appeler. Lorsqu’un client se plaint, Maria connaît son historique sans avoir à consulter le système. Lorsqu’un incident se produit à la douane, Maria connaît la solution de contournement.

Maria est inestimable. Maria est aussi un handicap.

Non pas parce qu’elle est mauvaise dans son travail. Elle est extraordinaire dans son travail. C’est là le problème. Une grande partie des connaissances opérationnelles de l’entreprise réside dans sa tête et nulle part ailleurs.

Si Maria tombe malade, tout ralentit. Si Maria part en vacances, les gens attendent son retour avant de prendre des décisions. Si Maria démissionne, et les gens démissionnent, l’entreprise perd des années de savoir accumulé au fil du temps.

C’est ce que j’appelle les processus « On sait juste ». Ils fonctionnent à merveille parce qu’une personne compétente les a mis au point. Mais ils sont fragiles. Ils ne sont pas évolutifs. Ils ne peuvent pas être facilement enseignés aux nouvelles recrues.

Voici comment les repérer :

Imaginez que votre meilleur responsable des opérations parte demain. Qu’est-ce qui va d’abord ne plus fonctionner ? Qu’est-ce qu’un nouvel employé ne saurait absolument pas faire sans demander à quelqu’un ?

C’est là que la documentation doit intervenir. Et souvent, c’est là que l’automatisation peut aider. Non pas pour remplacer Maria, mais pour capturer ce que Maria sait afin que l’entreprise ne dépende pas d’une seule personne.

L’audit « copier-coller »

Observez où votre équipe copie et colle.

D’un onglet de navigateur à l’autre. D’une feuille de calcul à l’autre. D’un e-mail vers un système. D’un système à un autre qui devrait vraiment être connecté, mais qui ne l’est pas.

J’ai vu un jour un responsable des opérations passer 20 minutes à copier des données de commande de Shopify vers une feuille de calcul. Puis à les copier dans son logiciel d’expédition. Puis à recopier les numéros de suivi dans Shopify.

Vingt minutes. Chaque jour. Cela représente plus de 80 heures par an, soit deux semaines de travail complètes, passées à copier-coller.

Il s’agit là d’une intégration manuelle. Et c’est presque toujours la cible d’automatisation la plus rentable que vous puissiez trouver.

Pourquoi ? Parce qu’aucune expertise n’est requise. Un être humain effectue un travail de robot que devrait faire un robot.

Voici comment vérifier cela :

Demandez à votre équipe : « Quelles données transférez-vous régulièrement d’un endroit à un autre ? » Puis observez-les travailler pendant un après-midi. Vous le verrez. Parfois, cela nécessite une simple intégration. Parfois, c’est un petit logiciel sur mesure. Mais cela existe presque toujours.

Le cimetière des « outils qu’on a essayés »

Chaque entreprise en a un.

L’application de gestion de projet que plus personne ne met à jour. Le CRM que les commerciaux ont cessé d’utiliser au bout de trois mois. L’outil d’automatisation qui a fini par créer plus de problèmes qu’il n’en a résolus.

Ces échecs ne sont pas embarrassants. Ils mettent en évidence de réels problèmes.

Réfléchissez-y. Quelqu’un dans votre entreprise a identifié un point faible. Il a cherché des solutions. Il a trouvé un logiciel qui promettait d’y remédier. Il l’a acheté, l’a configuré et a essayé de le faire fonctionner.

Et ça n’a pas marché.

Pourquoi ?

Généralement, il y a deux raisons. Soit le flux de travail était trop spécifique pour un logiciel standard. L’outil vous obligeait à changer votre façon de travailler plutôt que de s’adapter à votre flux de travail existant. Soit l’intégration était trop compliquée. L’outil fonctionnait bien isolément, mais ne s’intégrait pas au reste de vos outils.

Ces deux cas mènent à la même conclusion. Le problème était réel, mais la solution était mauvaise.

Voici comment tirer les leçons de votre cimetière :

Dressez la liste des outils que vous avez achetés et abandonnés au cours des deux dernières années. Pour chacun d’entre eux, répondez à deux questions. Quel problème essayions-nous de résoudre ? Pourquoi cet outil ne l’a-t-il pas résolu ?

Ces problèmes n’ont pas disparu. Ils continuent de vous coûter du temps et de l’argent. La différence, c’est que vous savez désormais ce qui ne fonctionne pas, ce qui vous rapproche de ce qui pourrait fonctionner.

Comment hiérarchiser vos découvertes

À ce stade, vous disposez peut-être d’une liste.

Vous ne pouvez pas tout régler d’un seul coup. Vous ne devriez pas essayer.

Voici comment j’aide les entreprises à décider par quoi commencer. Trois facteurs. Notez chaque élément sur ces trois critères.

Fréquence

‍À quelle fréquence cela se produit-il ? Un processus quotidien prime sur un processus hebdomadaire. Un processus hebdomadaire prime sur un processus mensuel. Plus le problème est fréquent, plus la résolution sera rapidement rentabilisée.

Gravité

‍S’agit-il simplement d’une tâche fastidieuse, ou est-ce réellement dangereux ? Un problème dangereux entraîne des erreurs, fait perdre des clients et crée des risques de non-conformité. Il faut traiter ces situations en priorité.

Visibilité

Cela affecte-t-il vos clients ou votre chiffre d’affaires ? Les problèmes internes sont importants, mais concentrez-vous sur les processus qui ont un impact sur l’expérience client.

Un processus fréquent mais sans grande importance ? Une simple automatisation ou même une meilleure liste de contrôle.

Un processus grave mais rare ? Peut-être de la documentation et de la formation plutôt qu’un logiciel.

Mais fréquent, grave et visible ? C’est là que les outils personnalisés sont les plus efficaces. C’est là que vous devez créer quelque chose.

Et maintenant ?

Vous avez donc identifié les processus. Vous les avez classés par ordre de priorité. Et maintenant ?

Plusieurs options s’offrent à vous.

Certains processus ne nécessitent qu’un peu de bricolage. Une connexion Zapier. Une meilleure formule dans un tableur. Une intégration simple que vous pouvez mettre en place en un après-midi. Cela suffit pour les problèmes fréquents et sans grande conséquence.

Certains processus nécessitent un meilleur logiciel standard. Peut-être que l’outil que vous avez essayé auparavant n’était pas le bon. Peut-être qu’un autre produit correspond mieux à votre flux de travail. Cela vaut la peine d’explorer cette piste avant de créer quoi que ce soit sur mesure.

Mais certains processus clés doivent être exécutés correctement et peuvent nécessiter un outil interne sur mesure.

Non pas parce qu’un outil interne sur mesure est toujours meilleur. Ce n’est pas le cas. C’est plus cher. Cela prend plus de temps. Cela nécessite de la maintenance.

Mais lorsqu’un processus central ne peut pas s’appuyer sur des solutions prêtes à l’emploi et que les coûts augmentent, un outil interne sur mesure est judicieux.

Vous connaissez votre entreprise mieux que quiconque. Vous savez où tout se passe bien et où il y a des blocages. Le cadre que j’ai présenté ici vous permet de voir plus clairement ces points de friction.

Commencez par l’observation. Observez comment le travail circule réellement au sein de votre entreprise. Pas comment il devrait circuler. Comment cela se passe-t-il ?

Posez ensuite les questions. Combien y a-t-il de relais ? Qu’est-ce qui reste dans la tête de quelqu’un ? Où se trouvent les copier-coller ? Quels outils avons-nous abandonnés ?

Les réponses vous indiqueront où chercher. La hiérarchisation des priorités vous indiquera par où commencer.

Et si vous trouvez quelque chose de trop spécifique pour un produit standard et de trop important pour être rafistolé à la va-vite ? C’est généralement là qu’une discussion avec une équipe comme la nôtre prend tout son sens.

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