Le coût caché des processus manuels dans une entreprise en pleine croissance

La plupart des processus manuels commencent à une échelle si modeste que personne ne les remarque. Un tableur par-ci, un copier-coller par-là, quelqu’un qui passe 20 minutes à mettre en forme un rapport que personne ne lit au-delà de la première page.

Puis vous embauchez votre 20e employé, votre 30e, et soudain, ces petites tâches accaparent 40, 60, voire 80 heures par semaine à l’échelle de votre équipe. Aucune tâche prise isolément ne pose de gros problème, mais si elles sont nombreuses, elles peuvent s’accumuler et devenir coûteuses.

J’ai passé sept ans à développer des outils pour des entreprises en pleine croissance. Celles qui font appel à nous ne pensent généralement pas avoir un « problème de processus manuels ». Elles pensent avoir un problème de recrutement, un problème de rapidité, ou un problème du type « nous ne trouvons pas de bons éléments ». Neuf fois sur dix, le fond du problème est le même : des personnes effectuent un travail qui devrait être fait par un logiciel.

La plupart de ces entreprises le savent déjà, elles aussi. Au fond de lui-même, le PDG sait que les trois heures que son équipe passe à établir le rapport hebdomadaire sont absurdes. Le directeur des opérations sait que la feuille de calcul qui suit les commandes est à deux doigts d’une catastrophe en cas de suppression accidentelle. Mais ce n’est jamais assez urgent pour être réglé aujourd’hui, donc cela reste en l’état, et chaque mois, le coût s’accumule.

Le calcul que la plupart des entreprises ne font pas

Imaginons qu’une personne de votre équipe ait une tâche qui lui prend 15 minutes par jour. Cela représente 5 heures par mois.

Dans une équipe de 10 personnes, si chacune a seulement trois de ces petites tâches, cela représente 150 heures par mois.

À un coût moyen de 25 à 40 dollars de l’heure (salaire plus frais généraux), cela représente 3 750 à 6 000 dollars par mois.

Quarante-cinq à soixante-dix mille dollars par an pour un travail qui n’apporte aucune valeur ajoutée à vos clients.

La plupart des entreprises ne calculent jamais cela, car ces tâches sont réparties entre plusieurs personnes et services. C’est comme un abonnement que vous avez oublié de résilier, sauf que cela coûte plus cher que le loyer de vos bureaux.

J’ai eu un entretien téléphonique le mois dernier avec la directrice des opérations d’une entreprise de logistique. Elle m’a confié qu’elle avait l’impression qu’ils tournaient en rond. Le chiffre d’affaires augmentait, mais pas les marges. Elle avait embauché trois personnes l’année dernière et n’arrivait toujours pas à suivre le rythme. Lorsque nous avons répertorié les heures hebdomadaires de son équipe, environ 35 % étaient consacrées à la coordination manuelle, aux mises à jour de statut et aux transferts de données entre les systèmes. Cela équivaut au travail de 10 employés à temps plein par an, rien qu’en frais généraux.

À quoi cela ressemble-t-il dans la pratique ?

Un bon exemple est Blomma, une entreprise de livraison de fleurs avec laquelle nous avons travaillé. Elle avait une véritable activité avec de vrais clients, et connaissait une croissance rapide. Mais en coulisses, elle fonctionnait sur six plateformes différentes qui ne communiquaient pas entre elles. Les commandes arrivaient sur un système. Les stocks étaient gérés dans des feuilles de calcul. La logistique de livraison était gérée manuellement. La paie était gérée ailleurs.

Son équipe passait des heures chaque jour simplement à faire tourner la machine. Quelqu’un prenait une commande, puis vérifiait manuellement si l’article était en stock en consultant une feuille de calcul. Ensuite, elle désignait un livreur en vérifiant qui était disponible, calculait l’itinéraire en fonction de l’adresse de livraison, puis transmettait les détails par téléphone. Chaque étape impliquait une personne effectuant une tâche qui aurait dû être automatisée. Et pendant la haute saison, le système a failli s’effondrer sous le poids du volume.

Le véritable coût ne se limitait pas au temps perdu. Il s’agissait des erreurs. Des articles erronés étaient expédiés parce que quelqu’un avait mal lu une cellule du tableur. Des retards de livraison parce que la planification des itinéraires relevait du hasard. Des stocks affichés comme disponibles alors qu’ils ne l’étaient pas. Chaque erreur leur coûtait plus de temps, ce qui signifiait plus d’heures de travail perdues.

Lorsque nous avons cartographié l’ensemble de leurs opérations, nous avons constaté qu’environ la moitié de leur temps de travail était consacré à des tâches qui n’existaient que parce que leurs systèmes n’étaient pas connectés. Il s’agissait simplement de transférer des informations d’un endroit à un autre et de vérifier des éléments qu’un système connecté aurait vérifiés de lui-même.

Nous leur avons construit un centre opérationnel unique qui gérait les commandes, les stocks, les itinéraires de livraison et l’affectation des chauffeurs en un seul endroit. Après le lancement, leur temps consacré aux opérations manuelles a diminué de 50 % car le travail qui n’aurait jamais dû exister a enfin cessé.

Où se cachent les coûts manuels

Les coûts évidents sont faciles à repérer. La saisie de données, la création de rapports et le transfert d’informations entre les systèmes. Mais les plus coûteux sont les effets de second ordre qui n’apparaissent sur la liste des tâches de personne.

Les erreurs liées à la ressaisie des données. Un chiffre erroné dans un tableur entraîne une commande erronée, ce qui déclenche un retour, ce qui génère un ticket de service client, dont la résolution nécessite le temps de trois personnes. J’ai abordé cet effet cumulatif dans un article intitulé Pourquoi de simples modifications logicielles prennent 8 heures au lieu de 30 minutes. Le même principe s’applique aux processus manuels. Une petite tâche peut déclencher une chaîne de tâches de suivi.

Les retards dans la prise de décision en sont un autre exemple. Votre directeur des opérations veut savoir combien de commandes ont été expédiées la semaine dernière. Il faut une journée pour compiler la réponse, car les données sont réparties sur trois systèmes. Le temps que les données soient prêtes, la fenêtre de décision est déjà passée. Vous réagissez à la semaine dernière au lieu d’agir sur le présent.

Il y a ensuite le coût en termes de moral, que personne ne note dans un tableur. Vos meilleurs employés n’ont pas rejoint votre entreprise pour copier des données d’une application à l’autre. Quand la moitié de leur journée est consacrée à des tâches manuelles fastidieuses, ils commencent à chercher une entreprise où ce n’est pas le cas.

J’ai vu ce scénario se reproduire chez plusieurs clients. Un responsable des opérations brillant rejoint l’entreprise, est enthousiasmé par son poste, puis se rend peu à peu compte que 60 % de son travail consiste en une simple saisie de données déguisée. En moins d’un an, il est parti. L’entreprise met cela sur le compte du roulement de personnel. La véritable cause est un problème de système qui a transformé un bon poste en un mauvais. Remplacer cette personne coûte entre 15 000 et 30 000 dollars en frais de recrutement et d’intégration. Faites cela deux fois par an, et vous dépensez plus pour le roulement de personnel causé par de mauvais systèmes que vous ne le feriez pour les réparer.

Le point de basculement

La plupart des entreprises atteignent leur point de rupture lorsqu’elles comptent entre 20 et 50 employés. Avant cela, les processus manuels étaient agaçants mais supportables. Au-delà, ils deviennent des goulots d’étranglement qui ralentissent tout. Nous avons déjà expliqué pourquoi les outils internes ont tendance à s’effondrer à ce stade,** et **les processus manuels en sont une cause majeure.

Le déclencheur est généralement la croissance.

Vous décrochez quelques gros contrats. Vous recrutez pour suivre le rythme. Mais vos systèmes ne s’adaptent pas à la croissance de l’équipe, si bien que chaque nouvelle recrue hérite des mêmes processus défaillants et que les coûts se multiplient.

Un moyen rapide de vérifier où vous en êtes : demandez à cinq membres de votre équipe quelle est la tâche la plus répétitive qu’ils effectuent chaque semaine. Si toutes les réponses impliquent de copier des données, de mettre en forme des rapports ou de vérifier manuellement quelque chose qu’un système devrait vérifier de lui-même, vous avez dépassé le point de basculement.

Il existe un autre signe, moins évident. Examinez votre taux d’erreurs. La commande expédiée de manière incorrecte parce que quelqu’un a saisi une référence erronée. La facture envoyée avec les tarifs du mois dernier. Le client qui a reçu le rapport d’un autre. Ce sont les conséquences de tâches répétitives effectuées par des humains, alors que les ordinateurs s’en chargent mieux. Chaque processus manuel comporte un taux d’erreur inhérent, qui ne fait qu’augmenter à mesure que le volume s’accroît et que les employés sont fatigués ou pressés.

Pour y remédier, nul besoin d’un investissement informatique à six chiffres

C’est cette idée fausse qui bloque la plupart des entreprises. Elles pensent qu’elles ont le choix entre s’accommoder des processus manuels et lancer une refonte technologique massive. Elles choisissent donc de s’en accommoder.

Il n’est pas nécessaire qu’il en soit ainsi. Blomma n’avait pas besoin d’un ERP. L’entreprise avait besoin que ses flux de travail existants soient connectés en un seul endroit. L’ensemble du projet a pris quelques semaines, pas des mois. Et le retour sur investissement a été immédiat, car ils ont cessé de payer pour 50 % du travail manuel qui n’aurait jamais dû exister. Si vous vous demandez si vos processus méritent d’être automatisés, la réponse est généralement plus simple que vous ne le pensez.

Commencez par la tâche qui mobilise le plus d’heures cumulées au sein de votre équipe. Juste cette seule chose qui, si elle disparaissait demain, ferait gagner le plus de temps à votre équipe. Voilà votre premier projet.

Si vous voulez être précis, ouvrez un tableur (ironique, je sais) et dressez la liste de toutes les tâches manuelles récurrentes par service. Estimez le nombre d’heures hebdomadaires pour chacune d’elles. Multipliez ce chiffre par 50 semaines et par votre coût horaire moyen.

Le total va vous mettre mal à l’aise. C’est justement le but.

Cet argent quitte votre entreprise chaque mois, et chaque mois que vous attendez, la facture augmente.

*Vos outils doivent être au service de votre entreprise, et non l’inverse. *Réservez un appel de présentation gratuit.